という、2019年の東京成徳大学の勝木先生、石村先生の研究。
支援的なリーダーシップ(サーバントリーダーシップ等)は、ウェルビーイングやパフォーマンス高まるよ。
みたいな話はありますが、
じゃあ、どうやって支援的なリーダーシップが出来るようになるの？
と日本のリーダーへのインタビューから整理頂いています😍
(全部ないといけないとかではなく、取り組める所を取り組みたいですね😊いや、取り組まない方が良い所もありますが。家庭を疎かにするとか。)
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支援的なリーダーシップを獲得するのに重要な三要素
①他者の存在
②新しいことや困難なことに挑戦する
③振り返りと内省
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個人的には、初期体験(こども時代)の大人への挑戦って、影響大きい気がします😊
理想を追った上で、失敗体験をして、新しい気づきを得る。という所も、染みいるな〜😍😍
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部下に対する支援的なリーダーシップの獲得過程
勝 木 亮 太先生（東京成徳大学）
石 村 郁 夫先生（東京成徳大学）
2019,産業・組織心理学研究
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jaiop/32/2/32_115/_pdf/-char/ja
※抄録(直訳)
本研究の目的は、組織の管理者が部下に対して支援的リーダーシップを発揮するプロセスを明らかにすることである。企業および行政機関の管理職11名を対象に半構成的インタビューを実施し、修正版グラウンデッド・セオリー・アプローチ（質的データ分析法）を用いてインタビューの逐語録を分析した結果、40の概念が生成され、5つのカテゴリーと16のサブカテゴリーに整理された。最初のカテゴリー「初期経験」では、家庭や学校などでリーダーとして行動し、教師への反抗など大人への挑戦を行った経験が得られた。2番目のカテゴリー「大人としての初期経験」では、上司の支援を受けながら真摯に働き、自分なりの仕事のやり方を学んだ。3つ目の「管理職としての初期経験」では、上司の助言を受けながら管理職としての理想を追い求めていく中で、失敗を経験する。しかし、周囲の助言により新たな成果を上げ、管理職としてのマインドセットを獲得し、成功体験を得ることで、4つ目の「管理職として成熟期に差し掛かる」に至る。キャリアを振り返り、内省することで、管理職としての仕事に自信を持ち、第5段階の「支援型リーダーシップの獲得」に至る。 仕事を超えた総合的な自信を得て、部下に対して支援型リーダーシップを発揮し始めるというプロセスが明らかになった。 これらの結果から、支援型リーダーシップの獲得には、他者からのフィードバック、逆境に立ち向かう姿勢、過去を振り返り内省することが重要な要素であることが示唆された。
初期体験 家族・学校からの学び・判断 リーダーとして振る舞う グループの まとめ役を担う 大人への質問 学校や職場に拠折する 向こう見ずな行動を控える 先生や親の支援を受ける 社会人としての初期体験 職場に働く 自分のいの仕事の ヒナ弟を担う 自己的・自律的な行動が 成果をもたらす 誰かとことうまくいく 上司のサポートを得る 上司からの指さられる 部下の離子が悪くなる 家族がおろおろになる 管理職としての初期体験 上司から刺激を得る 管理職として成功する 因果な差異と試験し 成功をめざす 部下が成長する 管理職としての小概念を 身につける 自ら範を示す メタな視点で 観察にたわる 上司との対話する パフォーマンスの 障害になるしに指す 無駄を排除する 失敗体験する 上司がから関さられる 部下一徒年からわかわる 新しい仕事や仕合う 新しい喜びを得る 異業種の人と交流する 部下を涵く理解する 管理職としての成熟に向かう キャリアを振り返る かつての上司の 助言や支援を思い出す ビジネスの失敗値温を知る 部下の部付を尊重する 上下関係を厳にしない 提助行動もあります 仕事に対する価値を得る 統合的な価値 不平等の受容 思考、価想の独立・中立 上司:部属への高慮置き 要請し 誰なし部全開題にしていないし 課琉が既にこほさていもし 成功と失敗に対する 外的な価値の中立 労働を管理する カテゴリー 時間の流れ サブカテゴリー 時間の流れ 振幅 Fig.1. 部下に対する支援的なリーダーシップの獲得過程の結果図 Table 2. カテゴリー、サブ・カテゴリー、概念及び定義 カテゴリー | サブ・カテゴリー | 概念 | 定義 ---|---|---|--- | | 家族から生き方を学ぶ | 家族（おもに親）の言葉や行動から、対人関係、公共 | | | マナーなどを学ぶ | 家族・学校からの | 部活から責任感・上下関 | 部活の中で、最後までやり抜く責任感、上下関係、チー 初期体験 | 学び・轍跡 | 係・チームワークを学ぶ | ムワークを学ぶ | | 先輩や教師から | 担任、部活のコーチ、先輩から、大切に育成され、可 | | 大切にされる | 愛がられる | | リーダーとして | グループのまとめ役を | クラス委員・クラブ代表など に選出される、仲間グ | | 振る舞う | 担う | ループのリーダー的存在として振る舞う | | | 同じ年代の仲間と共に | 反抗的な態度 | | | する | をとる | 大人への挑戦 | 学校や教師に抗する | 学校や教師から支配されることを嫌い、反抗的な態度 | | | | をとる | | 向こう見ずな行動を取る | 失敗をいといわない歯勢的・無秩序・失熱な行動を取る | | | | | | 責任感と向上心をもって | 仕事の責を高めるために、真摯に責任感と向上心を | 職命に働く | | | もつ | | 上司のサポートを得る | 上司から守られる | 失敗の責任をとってくれる上司の下で伸び伸びと働く | | | | 社会人としての | | 自発的・自律的な行動が | 受けるより自分で考え発的に行動した方が業務が 初期体験 | | 成果をもたらす | うまくいく | | 楽しむことで | コミュニケーションをとることによってもごころが う | | | | まくいく | | | ロールモデルと出合う | 具体的な行動の機軸としたい人物と出会う | | 上司からの刺激を得る | 反面教師的な | こういうことはやっていけない、こういにはなりたく | | | 上司下で働く | ない、と思わせる上司の下で働く | | | 部下に競しく指導する | 部下に高いレベルの仕事を求め、プレッシャーをかけ | | | | て厳しく指導する | 理想を追う | 上司に対する | 上司の指示を曲げみにせず、選択した時やったする | | | パフォーマンスの | 個人・組織における義務上のパフォーマンスを最大化 | | | 最大化を目指す | することに重きを置く | | 無駄を排除する | 無駄を省き、効率を重視する | | 上司から批責される カテゴリー サブ・カテゴリー 概念 定義 かつての上司の かつて反発した上司の意見や仕事に対する考え方の正 正しさに気づく しさや大切さに気づく ビジネスの栄枯盛衰を 業績の好調と不振の両方を経験したことがある 知る 研修によって自己理解が 研修などの教育システムによって自分の長所や短所を 深まる 知り、自己認識が深まる 上司・組織への感謝、 自分を育ててくれた上司・先輩、組織に対して感謝し、 恩返し 恩返しをしたいと思っている キャリアを振り返る 嫌な上司を問題にしない かつて関わった嫌な上司へのわだかまりや悪影響がな くなっている 管理職として 成熟に向かう 仕事に対する 環境が自分を 住事の内容・量、自分の置かれた立場、部下の力量、 信念を得る 作っていると考える 時間的余裕など、環境の要因が管理職としての自分を 形成している、と考えている 成功と失敗に対する 仕事の成功や失敗は、特定の人の行いによって決まるのではなく、他の人の関わりや社会・経済的要因、運 外的な原因帰属 なども要素が関わっている、と考えている 労働を重視する 金銭の投資により利益を得るより、人間の労働によって価値を産むことに重きを置く 部下の個性を尊重する 組織の利益を考えながらも各人の個性や自由を尊重し、組織のために個人が埋性にならないようにする 支援的なリーダーシップ 上下関係を気にしない 部下から教わることや部下に満ることに抵抗がなく、年下にも敬意を払う 支援的な リーダーシップ の獲得 援助行動はおたりまえ 部下に対する援助行動を自覚せず自然に行い、当たり前だと捉えている 不平等の受容 人の能力には勢力では捏められない差があることを認
※サーバントリーダーシップもここでの支援的なリーダーシップに含まれる。
サーバントリーダーは、メンバーの人生や仕事の意味、フローを増やす
https://www.facebook.com/groups/wellbeinginfo/permalink/1833274384149918/
本研究のウェルビーイング小話はこちら😊
はぴテク相談室：支援的なリーダーシップの獲得過程
https://wellbeing-archive.pages.dev/posts/2025-03-20-1742511056/