マインドフル・リーダーシップ

という新しいリーダーシップ論についての最新研究😊

個人がマインドフルな状態であるだけでなく、マインドフルなリーダーシップを発揮する。ことですね。

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「マインドフルリーダーシップ」とは、

リーダーが高いレベルの注意力を保ち、現在の環境に焦点を当て、問題を包括的に考慮・判断する状態(Yang et al. 2024)。

マインドフル・リーダーシップには以下の3点が重要とされています。

①自動的・習慣的な解釈を保留し、他者の視点を共感と思いやりで採用する(Reb et al. 2019)

②新たな問題にオープンに接近し、部下の視点に注意深く耳を傾け、早急な決定を避ける(Schuh et al. 2019)

③高められた気づきと受容によって、従業員のニーズに調和し、懸念に効果的に応答する(Ni et al. 2024; Xie & Feng 2024)

⇒そして、これらすべてが「他者志向性」を反映している。つまり、思考(代替的視点への開放性)、感情(共感)、行動(思慮深いコミュニケーション)を通じて表現される(Ni et al. 2024; Urrila & Mäkelä 2022; Zhou et al. 2023)

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そしてマインドフル・リーダーシップは、

仕事のパフォーマンスだけでなく、メンバーの家族の幸せにまで波及する😍

ただし、

あまりマインドフルでないメンバーの方が、マインドフルリーダーの影響を大きく受けるようです。

(当たり前と言えば、当たり前ですが。)

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近くから遠くへ：マインドフル・リーダーシップが部下の家族に利益をもたらす理由、方法、そしてタイミング

From Near to Far: Why, How, and When Mindful Leadership Can Benefit Subordinates' Family Members

Journal of Organizational Behavior,2026/1/27

Xingyu Feng (モナッシュ大学), Yinbo Zheng , Tianyi Long, Ping Han

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.70053?af=R

既存研究は、マインドフル・リーダーシップが職場における部下と他者との関わり方を形作ることを示唆している。本研究は、このリーダーシップ機能の背後にあるメカニズムを解明し、それを業務以外の領域にまで拡張し、部下の家族がそこからどのように恩恵を受けることができるかを明らかにする。社会的マインドフルネスの枠組みと社会学習の観点に基づき、部下はマインドフルなリーダーが体現する他者志向を観察し、内面化することで、社会的マインドフルネス（すなわち、他者のニーズに気を配り、配慮する性質）を育むことができると提唱する。より高度な社会的マインドフルネスは、従業員が家庭でより多くの社会的支援を提供するよう促し、それが家族にとってのポジティブな感情、家族の満足度、翌日の職場への復帰など、一連の肯定的な結果につながる。しかし、共同体志向が弱い（強いよりも弱い）従業員は、マインドフルなリーダーに気づき、認識し、学ぶ可能性がより高い。その結果、家族は上記のプロセスからより多くの恩恵を受けることができる（少ないよりも少ない）。 2つの補完的な研究、すなわちマインドフルネス介入を伴うフィールド実験（リーダーと部下92組）と経験的サンプリング研究（従業員とその家族202組）は、私たちのモデルを完全に裏付けています。私たちはマインドフル・リーダーシップの範囲と限界を広げ、リーダーが部下の仕事以外の生活にどのように影響を与えることができるかについて、新たな視点を提示します。