テキサス工科大学の感謝の研究者、ローレン・ロックリア先生らの最新研究😊
職場の感謝は、モチベーションが高まったり、自己成長欲求が高まったり、
周りを助ける行動が増えたり、ウェルビーイングが高まる。と言われています。
そんな職場の感謝は、どう広がっていくのか、を調査頂きました。
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結果は意外だったのですが、
社会的学習(他の人の行動を真似る)や、
情動感染(嬉しい感情が伝染する)は、あまり長期的な効果がありませんでした。
(個人的に、この2つで広がっていくと思っていました・・・😂)
長期的な感謝の広がりに効果的だったのは、
認知のシフト、"感謝への注意"が長期的な波及効果を示しました。
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要は、
感謝をする、というのは、周りのポジティブな行動に意識を向ける(感謝の注意)、という認知が大切で、
リーダーが感謝をしていると、職場全体が自然と周りの素敵な行動に注意が向いていって、感謝が浸透してくる😍😍
確かに、感謝をするためには、その一個手前の"周りの素敵な行動に気付く"ことが必須ですね。
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そして、それはリーダーが率先して行うことで、より浸透していく。(出来れば経営層から)
感謝は、無償で出来ますが、最強の組織開発方法の一つですね😍
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なので、じゃあ具体的にどうすると良いかと言えば、
周りの素敵な行動に気付きやすくなる取り組み。
みんなで今週の取り組みの振り返りとかやったり、なんなら週次定例とかで誰かに助けられたことを思いだし発表する時間を取ったり。
あと、そもそもリーダーや上司が感謝を伝える、感謝を表現することを組織的に推奨する、感謝は具体的にする、なども大事ですね😊
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Lauren Locklear先生のSNSより
リーダーはしばしば感謝の気持ちを伝え、より感謝の気持ちを持った職場を作るように言われます。しかし、感謝は本当に広がるのでしょうか?
感謝は確かに広がるが、私たちが想像するような形ではないことを示唆しています。
感謝が広がるのは、人々がリーダーの真似をしたり、その感情を「捉えたり」するからではありません。それは注意を通じて広がります
(具体的には、私たちが感謝の注意と呼ぶ新しいメカニズムです)。
リーダーが感謝の気持ちを表すとき、人々は何に気づくかを形作ります。彼らは評価に値する行動や貢献の種類に注目を集めます。人々がそうした瞬間に気づき始めると、自分自身も感謝の気持ちを表現しやすくなります。
これは重要な点です。なぜなら、ほとんどの職場では感謝すべき瞬間がたくさんありますが、それらはしばしば見過ごされがちだからです。
マネージャーにとってのポイントは、従業員に感謝の言葉を言うよう促すことではなく、まず感謝すべきものを従業員に理解してもらうことです。
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感謝の心を持つリーダーと気配りの行き届いた部下：感謝の気持ちを持って相手に向き合うことが、感謝の連鎖を生み出し、同僚との関係を強化する仕組み。
Grateful leaders and attentive followers: How grateful attention transmits the cascade of gratitude expressions to strengthen coworker relationships.
Locklear, L. R.(テキサス工科大学), Kane, M. E., & Ehrhart, M. G.
Journal of Applied Psychology.,2026/6/26
https://psycnet.apa.org/record/2027-87740-001
リーダーの感謝の表明は、部下との関係構築や幸福感の促進に有効なツールとして広く認識されています。本研究は、その感謝の表明がもたらす影響にとどまらず、リーダーの感謝が直属の部下を超えて組織階層全体にどのように広がるのか、またどのように広がるのかを考察します。既存の見解では、リーダーの行動は行動模倣や感情伝染によって広がる可能性があるとされていますが、評価に依存する感情である感謝は、伝播するためには異なる認知プロセスを必要とすると考えられます。感謝に関する研究と社会的情報処理理論（Salancik & Pfeffer, 1978）を統合し、感謝の波及効果の新たな経路として、感謝の注意という概念を提案します。感謝の注意とは、職場における感謝を誘発する刺激（対人関係や環境的手がかりを含む）への注意の配分を指します。リーダーの感謝の表明を目撃することで、部下の注意の配分が形作られ、恩恵を受けた出来事に対する部下の認識が高まり、部下自身の感謝の表明が促進され、結果として同僚との関係の質が向上すると私たちは主張します。事前登録済みの2つのフィールド調査と、事前登録済みの連動型実験的因果連鎖研究において、感謝の注意を社会的学習（リーダーの模倣）および感情伝染（感じられた感謝）と並行して競合的に検証した。結果は一貫して、感謝の注意が、従来の行動的および感情的な説明を超えて、リーダーの感謝表現の連鎖的効果を独自に伝達することを示している。これらの知見は、感謝の情報処理機能を特定することで理論を前進させ、リーダーの感謝表現が組織全体への感謝の伝播をどのように促進できるかを明らかにしている。
感謝の連鎖はいかにして起きるか 経営層の「ありがとう」が、現場のチームカを劇的に変える認知メカニズム Based on the insight from Journal of Applied Psychology: "Grateful Leaders and Attentive Followers" 理想：多くの組織が期待するシナリオ • リーダが感謝を伝える（Walk the talk） • 部下が喜び、浸潤が伝播する • 組織全体がポジティブになる 現実：波及（カスケード）は途絶える • 感謝は「与えるマナー」として処理される • 一過性の感情の高ぶり（Felt gratitude） は長続きしない • 形骸化した「サンクスカード」の弊害 感謝を「感情（Emotion）」や「模倣（Emulation）」の枠組みで捉えている限り、 組織階層を下る連鎖は生まれない。 感謝は、組織の階層をどうやって「トリクルダウン」していくのか？ 研究データ・経営層から現場の同僚親主の関係性強化まで、感謝の波及には「複数の階層」と「時間の壁」を越える必要がある。 Manager Supervisor Subordinate & Coworker Relationships 一過性の感情ではないとすれば、何が感謝の連鎖を駆動しているのか？ NotebookLM 感謝が伝播する3つのメカニズムの比較 伝播のメカニズム | 社会的学習（Social Learning） | 情動感染（Emotional Contagion） | SIP理論に基づく認知シフト（本研究の核心） ---|---|---|--- | 上司の行動を「真似る」 | 嬉しい感情が「伝染する」 | 環境からの情報をもとに「何が重要か」の認知が変わる 持続性 | 短期的 | 瞬間的 | 長期的 本質的な弱点 | 感謝の意味を理解せず、表面行動の模倣にとどまる。 | 感情は捲発性が高く、時間が経つとリセットされる。 | 感謝への関心（アテンション）が起動する。 結論・感謝の連鎖は、行動のコピーでも感情の伝染でもない。 全く別の次元（認知）で起きている。 NotebookLM パラダイムシフト：感謝とは、 「情報処理のレンズ」を切り替える行為である。 核心概念：Grateful Attention（感謝への関心） 職場に溢れる無数の情報の中から、 「他者の親切、サポート、恩恵」に対して意図的に 認知資源（アテンション）を割り当てること。 同僚のサポート 隠れた親切 因恵 上司から感謝されると、脳は「ここでは 感謝される行動が価値を持つ」と学習する。 結果、ポジティブ刺激に対する「感度」が 物理的に引き上げられる。 恩恵 フィルター前 （The Noise） フィルター （Grateful Attention Lens） フィルター後 （The Signal） 人間の認知資源は有限である。リーダーの感謝は、部下のアテンションを 「疲威・ストレス」から「他者の貢献」へと強制的にシフトさせる。 NotebookLM 【Step 1】マネージャーの感謝発信 経営・上層部が直属の部下（中間管理職）に対して、具体的な貢献への感謝を表明する。 フェーズ1のポイント： ここまでは従来の「トリクルダウン」と同じ。しかし、本当の魔法はこの次に起きます。波紋はさらに下層へ向かっていく。 【Step 2】中間管理職の感謝発信 感謝を受け取った中間管理職は、自身の部下に対して感謝を共信する確率が高まる。 【Step 3】 部下の「感謝への関心」起動 上司の感謝を観察した部下は、 認知のレンズが切り替わり、 周囲の親切に気づきやすくなる。 （※ここがキーファクター） 【Step 4】部下自身の感謝発信 環境内の親切に気ついた結果として、 自然な感謝の表現が生まれる。 【Step 5】同僚関係の質の向上 相互の感謝により、チーム内の連帯感と信頼関係が劇的に強くされる。 3つの科学的アプローチが証明した「カスケード効果」の真実 Study 1: フィールド調査 手法：複数組織・複数階層での横断調査 「模倣」や「感情の伝染」を検証した結果、「感謝への関心（アテンション）」だけが連鎖と媒介する唯一の有意なメカニズムであることを判明。 Study 2: 時間差調査 手法：3時点での追跡調査 時間経過を考慮しても効果を確認。「単に気分が良い（Positive affect）」だけでは感謝の連鎖は起きないことを証明。 Study 3: 実験 手法：実際の業務シナリオを用いた統計実験 次スライドで詳述する決定的な証拠。トーンの違いが生み出す圧倒的な差。 Study 3 実験の衝撃：「感じの良いメール」vs「感謝のメール」 単なるポジティブなメール (Good Tone) プロジェクト完了に向けて、みんなの進歩に期待しています！最後までやり遂げましょう！ 結果: 部下のアテンションは通常通り。カスケード効果は限定的。 感謝を伝えるメール (Grateful Tone) これまでの皆さんの努力と時間に感謝します。皆のハードワークをありがたく思っています。 結果: 「感謝への関心」が有意に高まり、カスケード効果が強力に駆動した。 コア・ファインディング: 単に「前向きで感じが良い」だけでは不十分。意図的かつ明確に「感謝」というシグナルを送らなければ、部下の認知フィルターは切り替わらない。 最終的な成果：強靭な「ヨコの繋がり」の構築 Leader Subordinate Coworkers 解説： ・カスケード効果は、「上司から部下へ」降ろせて終わるものではない。 ・部下のアテンションが変わることで、同僚たちの「隠れた資質」が可視化される。 ・結果として、自発的な相互サポートや、親密で質の高い人間関係が構築される。 ・経営層のひとつの「ありがとう」が、現場のネットワーク全体を強化する。 統合的インサイト：感情ではなく、認知のフィルターを切り替える 旧パラダイム（The Old Way） ・感謝は、相手を喜ばせるための「敬創」や「マナー」である。 ・モチベーションを高めるための感情的なアプローチ。 新パラダイム（The Invisible Cascade） ・感謝は、組織に何が重要かを示す「強力な情報シグナル」である。 従業員の限られた認知資源を、ポジティブな要素へと強制的に向け直す環境設計。 NoteBookMM リーダーのための実践ガイド：Walk the Talk 01 カスケードの起点となる 感謝の連鎖は常に「上から」始ま る。マネージャー層が意図的に直 属の部下へ感謝を伝えることが すべてのトリガー。 02 具体性を持たせる 単なる「お疲れ様」ではなく、「 どの行動」に「なぜ感謝している か」を明確にし、情報シグナルと しての純度を高める。 03 ポジティブなだけではダメ 励ましや前向きな言葉と「感謝」を 混同しない。明確な「感謝の表現」 だけが、認知のフィルターを切り 替える。 ※ NoteBookLMC 組織設計への応用：アテンションを向ける仕組みづくり 1.「気づき」を促す環境設計 サン
【背景】
■ 出発点：感謝は職場にとって価値あるもの
▼ 感謝表現がもたらす好影響
リーダーが感謝を表すと、部下にさまざまな良い効果が生まれることが分かっています。
・感謝を受け取ると従業員のウェルビーイング（心身の良好な状態）が高まる（Converso et al., 2015）
・援助行動（人を助ける行動）が促される（Sheridan & Ambrose, 2020）
・部下が「自分は価値ある存在だ」と感じ、向社会的行動（他者のためになる行動）が増える（Grant & Gino, 2010）
・モチベーションが上がる（Nicuță et al., 2024）
・自己成長を追求するようになる（Chen et al., 2024）
こうした効果があるため、「リーダーは感謝のお手本となり、感謝を当たり前の文化にすべき」と提唱されてきました（Anicich & Lee, 2022 など）。
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■ しかし、既存研究には「抜け穴」があった
▼ 問題1：直接の受け手しか見ていない
これまでの研究は、感謝を「直接受け取った人」への効果に注目してきました。しかし、リーダーの感謝が組織の階層を通じて、直接の部下を超えて広く伝わっていくのか（=波及するのか）は、ほとんど分かっていませんでした。
▼ 問題2：「結果」ばかりで「広がり方」を見ていない
感謝研究は「感謝がもたらす良い結果」に焦点を当てがちで、感謝そのものがどう組織内で育ち、広がっていくのかという仕組みの解明が不足していました（Locklear et al., 2023）。
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■ 既存の説明理論①：トリクルダウン研究
▼ トリクルダウンとは
上層のリーダーの行動が、組織の階層を通じて下層の従業員へと「滴り落ちる」ように伝わる現象を指します（Wo et al., 2019）。リーダーは目立つ存在で信頼性も高いため、部下が模倣しやすいとされます（Mawritz et al., 2012）。
ただし、この研究の多くは「行動」や「感情」がそのまま下へ伝わると説明してきました。感謝のような「認知的な判断を伴う感情」が、どう伝わるのかは十分に説明できていませんでした。
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■ 既存の説明理論②：感謝の本質（評価依存性）
▼ 感謝とは何か
感謝は「良い結果が起き、その恩恵を自分以外の誰か（外部）のおかげだと認識したときに生じる感情」と定義されます（Emmons & McCullough, 2003）。
ここで重要なのが「評価依存（appraisal-dependent）」という性質です。つまり、感謝は単なる反射的な感情ではなく、「これは誰かのおかげだ」という認知的な判断を経て生まれます。
▼ 感謝の3つの形
論文では感謝を3つに区別しています（Locklear et al., 2023）。
・特性的感謝（trait gratitude）… 感謝しやすい性格傾向
・感情的感謝（felt gratitude）… その場で感じる「ありがたい」という感情
・表現された感謝（expressed gratitude）… 言葉や行動で外に示す感謝
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■ 著者たちが持ち込んだ新理論：社会的情報処理理論（SIP）
▼ SIP理論とは
Salancik & Pfeffer (1978) が提唱した理論で、「人は周囲の社会的環境から手がかりを受け取り、それをもとに何が望ましいかを理解し、態度や行動を形成する」という考え方です。
・社会的文脈が「意味づけ」を提供する（何が適切かを学ぶ）
・社会的情報は「注意が向いた事柄」に影響を与える（Salancik & Pfeffer, 1978）
・特にリーダーは、組織内で最も影響力の大きい情報源である（Kelemen et al., 2026）
部下は権力を持つ人（=リーダー）の行動に特に注意を払い、そこから重要な社会的手がかりを得ます（Keltner et al., 2003; Copeland, 1994）。
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■ カギとなる新概念：「感謝に基づく注意（grateful attention）」
▼ 注意の配分という視点
著者たちはSIP理論を土台に、「grateful attention（感謝的注意）」という新しい概念を提案します。
これは「感謝を生み出すような出来事や手がかり（=恩恵を受けた出来事など）に対して、注意（認知的な資源）を向けること」と定義されます。
▼ なぜ注意が重要なのか
感謝は評価依存の感情なので、まず「恩恵に気づく」ことが出発点になります。Algoe (2012) によれば、「ほとんど気づかなかった刺激には感謝しにくい」のです。気づいて初めて感謝が生まれます。
・注意は有限の資源である（Broadbent, 1958; Kahneman, 1973）
・どこに注意を向けるかで、その後の行動が決まる（Gardner et al., 1987, 1989）
・感謝は注意を「自分が既に持っているもの（剥奪）」ではなく「他者からの恩恵」へ向ける（Watkins, 2004）
つまり、リーダーの感謝表現を見ることで、部下の注意が「恩恵をもたらす出来事」へと向くようになり、それが部下自身の感謝表現につながる、という流れです。
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■ 比較対象とされた既存の2つの説明メカニズム
著者たちは自分たちの新説（感謝的注意）を、従来の2大説明と競わせて検証しました。
▼ 比較① 社会的学習理論（Social Learning Theory）
Bandura (1971) の理論で、「人は信頼できるお手本を観察・模倣して行動を学ぶ」というもの。リーダーは目立ち権力もあるため模倣されやすい（Ambrose et al., 2013）。
→ この立場では「部下はリーダーの感謝表現を真似する（leader emulation = リーダー模倣）」と説明されます。
▼ 比較② 感情伝染理論（Emotional Contagion）
Barsade (2002) などの理論で、「感情は人から人へ自動的に伝染する」というもの。リーダーの感情は部下に伝わりやすい（Sy et al., 2005）。
→ この立場では「部下がリーダーの感謝を感じ取る（felt gratitude = 感情的感謝）」と説明されます。
▼ 著者たちの主張
これら2つは「行動の模倣」や「感情の伝染」を説明できても、感謝特有の認知的プロセス（=注意の向け先が変わること）を捉えきれていない、と指摘します。だからこそ「感謝的注意」という新メカニズムが必要だ、というのが本研究の出発点です。
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■ まとめ：話の全体像
・既存研究は「感謝の良い結果」と「直接の受け手」に偏っていた
↓
・しかし感謝が組織全体にどう広がるかは未解明だった
↓
・トリクルダウン研究は「行動・感情」の伝達は説明できるが、感謝特有の認知面を説明できない
↓
・そこでSIP理論（社会的情報処理理論）を持ち込み、「感謝的注意」という新概念を提案
↓
・従来の社会的学習（模倣）・感情伝染（felt gratitude）と競わせて、その独自性を検証する
これが本研究の理論的な土台です。
【研究内容】
■ 検証したい仮説（全体像）
この研究は5つの仮説を立てています。まず流れを押さえると分かりやすいです。
・H1：上司の感謝表現が、階層を通じて下層の部下の感謝表現へと「滴り落ちる」（トリクルダウン）
・H2：その伝達は「感謝的注意」を経由して連鎖的に起こる
・H3：この連鎖の結果、部下と同僚との関係の質が高まる
・H4：感謝的注意は「リーダー模倣」「感情的感謝」という従来説明を超えて効果を持つ
・H5：その効果が最終的に関係の質まで届く
これらを、3つの異なる研究（フィールド調査2つ＋実験1つ）で多角的に検証しました。多角的に確かめることで、結論の信頼性を高める狙いです。
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■ Study 1：3階層のフィールド調査
▼ 方法
・米国の多様な業界で働く「上司ー部下」ペアを対象（最終233組）
・3つの階層を測定：マネジャー → 上司 → 部下
・上司が「マネジャーの感謝」を、部下が「上司の感謝」を評価する形で、階層をまたいで測定
・調査は時間をずらして実施（同時に測ると因果の向きが混ざるため）
▼ 測定したもの
・感謝表現（gratitude expressions）… 言葉で示す感謝
・感謝的注意（grateful attention）… 感謝を生む出来事に注意を向けているか
・リーダー模倣（leader emulation）… 上司を真似て感謝するか
・感情的感謝（felt gratitude）… ありがたいと感じる感情
・同僚との関係の質（relationship quality）
▼ 結果
・H1支持：マネジャーの感謝 → 上司の感謝 → 部下の感謝、という滴り落ちが確認された
・H2支持：その伝達は「感謝的注意」を経由していた（連鎖的媒介=間に入るプロセスが連鎖する）
・H3支持：感謝的注意を通じて、部下と同僚の関係の質が高まった
・H4・H5支持：3つのメカニズムを同時に競わせると、効果を説明できたのは「感謝的注意」だけ。リーダー模倣と感情的感謝は、感謝表現の連鎖を説明できなかった
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■ Study 2：1階層に絞った完全時間差調査
▼ なぜやるのか
Study 1の弱点を補うためです。Study 1は部下が「上司の感謝」と「自分の媒介プロセス」を両方答えていたため、同一人物の回答による偏り（コモンメソッド分散=同じ人が答えることで生じる人工的な相関）の懸念がありました。
▼ 方法
・大学職員224名を対象
・1週間ずつ間隔をあけて3回調査（T1で上司の感謝、T2で媒介プロセス、T3で結果）
・時間を完全に分けることで、原因→結果の順序を明確にした
・関係の質に加えて「関係の親密さ（relationship closeness）」も新たに測定
▼ 結果
・Study 1とほぼ同じパターンを再現
・上司の感謝 → 部下の感謝的注意 → 部下の感謝表現、という連鎖を確認
・その先で「関係の質」も「親密さ」も高まった
・ここでも、リーダー模倣・感情的感謝では連鎖が説明できず、感謝的注意だけが効いた
時間をずらした設計で同じ結果が出たことで、「単なる回答の偏りではない」という確信が強まりました。
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■ Study 3：因果を確かめる実験（ヨークデザイン）
▼ なぜやるのか
フィールド調査2つは「相関」は示せても「因果（本当に感謝が原因か）」までは断定できません。そこで実験で因果を確かめます。
▼ ヨークデザインとは
参加者を「上司役」と「部下役」にペアで結びつけ、一方の行動がもう一方にどう影響するかを見る実験設計です（DeCremer et al., 2018）。役割はその人の実際の職場での立場に合わせました。
▼ 方法
・Prolific（オンライン調査プラットフォーム）で募集、最終162組
・上司役は、操作されたマネジャーからのメールを受け取る
・メールは3条件にランダム振り分け：
・感謝条件（感謝表現がたっぷり入ったメール）
・統制条件（感謝なしの中立的メール）
・ポジティブ条件（感謝ではないが前向きなメール）
・上司役は部下役へメールを書き、部下役がそれを受け取る
・「ポジティブ条件」を加えたのは、「単にメールが好意的だから効果が出たのでは？」という別解釈を排除するため
▼ 結果
・H1支持：感謝条件では、マネジャー → 上司役 → 部下役へと感謝表現が滴り落ちた
・H2支持：その伝達は「感謝的注意」を経由していた
・H4支持：感謝的注意は、リーダー模倣・感情的感謝を超えて効果を持っていた
・重要な追加検証：感謝条件はポジティブ条件と比べても、なお感謝が伝達された。つまり「単に前向きだから」ではなく、感謝そのものに固有の効果があると確認された
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■ 3つの研究をまとめると
・フィールド調査（Study 1・2）で「現実の職場でも起きる」ことを示し
・実験（Study 3）で「因果関係」を示し
・どの研究でも一貫して「感謝的注意」だけがメカニズムとして機能した
この三角測量（複数の手法で同じ結論を確かめること）により、結論の信頼性が高められています。
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■ 考察：この研究が示したこと
▼ 主要な発見
リーダーの感謝は、組織の階層を「滴り落ちる」ように広がる。そしてその広がりを担う本当の仕組みは、従来言われてきた「模倣」や「感情の伝染」ではなく、「感謝的注意（恩恵に気づく注意の向け方）」だった。
▼ なぜ「注意」が決め手なのか
感謝は「気づくこと」から始まる感情です。リーダーが感謝を示すと、部下の注意が職場の中の「恩恵をもたらす出来事」へと向かいます。すると部下自身も感謝を感じ・表現しやすくなる、というわけです。
論文中の印象的な指摘として、Watkins (2004) の「感謝は注意を、自分が既に持っているものへの不満（隣の芝生は青い）から引き離す」という言葉が引かれています。
▼ 「水で薄まる」現象
面白いことに、感謝表現は階層を下るにつれて少しずつ弱まる（watered down）傾向も見られました。各階層で感謝の「量」は適度であり、滴り落ちる過程で徐々に薄まっていくのです。だからこそ、リーダーが継続的に感謝を示し続けることが、組織全体で感謝を保つカギになります。
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■ 理論的な貢献
・感謝研究に「広がり方（生成的・波及的な側面）」という新しい視点を加えた
・「感謝的注意」という新概念を提示し、感謝が他のポジティブ感情とどう違うかを明確にした
・トリクルダウン研究に対し、「行動・感情」だけでなく「認知（注意）」という新しい伝達経路を示した
・SIP理論（社会的情報処理理論）を感謝の文脈に応用した
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■ 実践的な意味（職場への示唆）
・感謝表現は単なる礼儀ではなく、強力な「社会的シグナル」である
・リーダーが感謝を示すと、部下の注意が職場の良い面へ向き、部下自身も感謝するようになる
・その結果、同僚同士の関係まで良くなり、組織の文化が育つ
・「リーダーが率先して感謝を実践すること」が、感謝の文化づくりに直結する
・感謝の研修や介入は、「人の良い面に注意を向けさせる」ことに焦点を当てると効果的かもしれない
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■ 限界と今後の課題
・感謝的注意の測定尺度は新しく、今後さらに検証・改良が必要（行動指標など）
・感謝には注意以外の認知（記憶・解釈など）も関わる可能性があり、それらとの関係は未解明
・実験には「求められている答えを察して答えてしまう」偏り（demand effects）の可能性が残る
・どんな状況・どんな人で効果が強まる/弱まるか（境界条件）の解明は今後の課題
・感謝が同僚関係を良くする具体的プロセス（信頼や互恵など）は直接は測っていない
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■ 結論
この研究は、「リーダーの感謝は組織の階層を滴り落ちて広がる」こと、そしてその広がりを担うのは「感謝的注意」という新しい仕組みであることを、フィールド調査と実験の両方で示しました。感謝は単に「感じる」「真似される」だけのものではなく、人々の注意の向け先を変えることで広がっていく。ここに、リーダーが感謝の文化を育てるうえで果たす重要な役割があります。
対話形式での紹介はこちら😊
https://wellbeing-archive.pages.dev/posts/2026-06-27-1782522420/