医療従事者のはたらく幸せ/不幸せ　パーソル総合研究所

医療従事者のリアル：やりがいと課題の狭間で 低い幸福度と葛欲の実態 「はたらく幸せ実感」は一般就業者より低い 特に看護師、その他医療職、医療事務職でその傾向が強いです 一般就業者 医療従事者 はたらく幸せ実感 医療従事者 スタッフ 50%+ 職業への誇りは高い VS 約60% 約6割が仕事に熱意を見せない 「活性化・バーンアウト型」 20% 約2割 「バーンアウト型」： ストレスを感じながらやりがいも見出せない 他者への推奨欲は低い 幸福度を蝕む3つの要因と対策 【要因1】職場の心理的苦痛 約3割が経験 特に医師からの 否定的態度が 最多（33.5%） 【要因2】患者からのクレーム対応 看護師の 半数が、 看護師の半数が、 クレーム対応で身 が疲弊することが よくある」と回答 【対策】制度より信頼関係の構築を 評価制度の導入より 適切な対応を 選ばした上司・部下 の信頼関係が 重要です。 医療従事者の職業生活に関する定量調査 データが示す「静かなる危機」と再生への道筋 株式会社パーソル総合研究所 本調査が明らかにした3つの要点 1. 低い幸福度 (Low Well-being) 医療従事者の職業生活における幸福度は一般就業者より低く、不幸度は高い。特に看護師や事務職でその傾向が顕著である。 2. エンゲージメントの欠如 (Lack of Engagement) 約6割が仕事に熱意を見出せない「不活性型」または燃え尽きすぎ前の「バーンアウト型」に分類され、組織の活力が失われている。 3. 3つの処方箋 (Three Prescriptions) 本質的な課題解決には、①職員の状態の早期検知、②職場の非礼の予防、③評価制度導入前の信頼関係の構築が不可欠である。 NoteBookLM 幸福度は低く、不幸度は高い。 医療従事者のウェルビーイングは危険水域に。 職種別｜はたらく幸せ／不幸せ実感（平均スコア1-7点） 7 6 5 4 3 2 1 看護師群 リハビリテーション職群 その他の医療職群 医療事務職群 はたらく幸せ実感 はたらく不幸せ実感 はたらく幸せ実感 はたらく不幸せ実感 はたらく幸せ実感 はたらく不幸せ実感 はたらく幸せ実感 はたらく不幸せ実感 誠実者全体 はたらく幸せ感 誠実者全体 はたらく下幸せ感 4.03pt 3.34pt リハビリ職を除き、医療従事者の「はたらく幸せ実感」は一般就業者を下回り、 全ての職種で「はたらく不幸せ実感」が上回っている。 NotebookLM 誇りはあっても、勧められない。この予盾は何を意味するのか？ 自身の職業への誇り 他者への推奨意向 50%以上 約2割 「誇りを感じる」と回答。 （看護師群 57.1%、リハビリテーション職群 53.3%） 「勧めたい」と回答したのは、わずか2割程度。 （看護師群 25.6%、医療事務職群 16.6%） 高い職業意識とは裏腹に、その厳しい現実を他者に勧められないという葛藤がデータから浮かび上がる。 🔨 NoteBookLM 燃え尽き、あるいは、諦め。6割が仕事への熱意を失っている。 医療従事者の4類型 ワーク・ エンゲイジメント型 ワーカホリック型 バーンアウト型 不活性型 合計6割がマ ネージメントを喪失 仕事へのやりがいもストレスも感じていない「不活性型」と、やりがいはなくストレスが強い「バーンアウト型」を合わせると、全体の約60%を占める。 NotebookLM 最大のストレス要因は、患者ではなく職場の人間関係。 職場において心理的苦痛を受けた相手（過去1か月以内） 医師から 33.5% 上司や先輩から 29.7% 同僚や部下・後輩から 21.8% 具体的な苦痛内容は「ため息」や「目を見ない」といった、ハラスメントには至らない非礼な行為、すなわち「インシビリティ（Incivility）」が多く含まれる。 「ハラスメント未満」の非礼な態度が、 ハラスメント同等に組織を蝕む。 職場での心理的苦痛 ハラスメント （威圧的発言など） → バーンアウト（燃え尽き） のリスクを高める↑ インシビリティ （ため息、無視など） → 継続就業意向を 低下させる↓ 同程度の影響 法的対応が求められるハラスメントだけでなく、日常的なインシビリティも 人材定着を阻害する同程度のリスク要因であるため、看過できない。 NotebookLM 看護師と事務職に集中する、患者クレーム対応の重圧。 クレーム対応で心身が疲弊することがよくある（「あてはまる」計） 60% 50.0% 45.2% 40% 20% 18.0% 12.0% 0% 看護師群 医療事務職群 リハビリテーション職群 その他の医療職群 特に「訪問・往診クリニック」や「介護医療院」などでは、苦情対応が 組織的でなく、個人に依存している傾向が強い。(Source：図表13) NotebookLM 成長を実感できない旧態依然の人事制度が、 若手の意欲を削いでいる。 現状の制度 若手の求めるもの 昇進・昇格や賃与・給与の決定基準 は、依然として「勤続年数」が最多。 年功的傾向が根強い。 公正な人事評価制度を「必要」と考え る職員は、20代で57.3%と最も高く、 若年層はど制度的評価を求めている。 (Source: 図表14) (Source: 図表15) 制度と若手の価値観のミスマッチが、モチベーション低下の温床となっている。 Notebook LM 医療現場を再整備する、3つの実装。 (The Three Implementations to Rebuild the Medical Workplace.) 実装1：不活性・バーンアウトの早期検知とケア 職員の6割を占める「不活性・バーンアウト型」の状態が固定化すると、医療のの質の低下や離職に直結する。これを防ぐための仕組みが急務である。 継続的な状態把握 定期的なエンゲージメントサーベイやフォロー一面談を通じて、職員の状態を継続的にモニタリングす る。 構造的課題への介入 把握した結果を基に、特定の部署や個人への仕事量・責任の偏りを見直し、勤務設計を是正する。 短期的な対処 仕事との心理的距離を保つ「適応的ディタッチメント研修」や、自己肯定感を高める「セルフコンパッション研修」の導入も有効。 NotebookLM 実装2：職場の「非礼（インシビリティ）」の可視化と予防 「○○ハラスメント」という言葉だけが先行すると、健全なコミュニケーションまで萎縮しねない。ハラスメント未満の「非礼」を組織の問題として定義し、文化レベルで対処する必要がある。 実態の把握 サーベ調査を通じて、どの部要で、誰から誰へ、どのような人理的苦痛が発生しているかをデータで可視化する。 ガイドラインの策定 実際の職場事例を基に、組織横断的なプロジェクトで倫理規範のガイドラインを策定し、全職員に周知する。 文化としての定着 施策の効果を定期的なサーベイで検証し、結果に応じて見直すサイクルを回すことで、取り組みを一過性のものに終わらせない。 実装3：評価制度の前に、信頼関係という無形資産を築く データは、評価制度の有無よりも「適切な説明」と「信頼関係」が重要であることを