職場の幸せについてのリーダーとメンバーのギャップ
があるよ〜というデロイトさんのレポート。
デロイトさんの2023年の調査では、欧米のワーカーから管理職、幹部に聞いた所、
84%が自分のウェルビーイングを工場させることが今年の最優先事項である。
と回答されているそうです。
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それもあって、ウェルビーイングに取り組む企業も増えていますが、幹部・リーダーの認識と、メンバーの認識にギャップがあるよ。という話。
まぁ人間だもの。という感じもしますが。
ギャップの乗り越え方も提案されていて、
ちゃんと幸福度を測りましょう。
そしてリーダーメンバー間のコミュニケーションを促進しましょう。
うーん、大事ですね😍😍
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1.認識のギャップ
メンバーは昨年比で幸福度ほぼ変わらないと回答。幹部・リーダーはメンバーの幸福度が高まってきている気がする！と回答。
2.ケアギャップ
リーダーは、リーダーはメンバーのウェルビーイングを大切にすべき。と思っているが、
メンバーは、リーダーは自分のウェルビーイングに気をつけってくれていないと感じている。
3.モデリング・ギャップ
リーダーがウェルビーイングであればメンバーもウェルビーイングである可能性が高い。とリーダーは考えている。
が、リーダーのウェルビーイングの透明性は低い。
4.満足度のギャップ
福利厚生は良い感じ！とリーダーは思っているが、メンバーは思っていない。
5.優先順位のギャップ
リーダーは持続可能な職場環境が推進されている！と思っているが、メンバーは思ってない。
6.行動ギャップ
メンバーのウェルビーイングの為に様々な取り組みを期待しているが、実行はされていない。
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職場の幸福に影響を与えるリーダーと労働者の6つの断絶
職場のウェルビーイングは依然として組織の最優先事項であるが、リーダーのウェルビーイング戦略は、認識と現実の間の重大なギャップによって妨げられている。
Deloitte insights , 2023/11/15
Deloitteの2023年Well-being at Work調査では、回答者の84％が「自分のウェルビーイングを向上させることが今年の最優先事項である」と答えており、74％が「キャリアアップよりも重要である」と回答している。
※C-suite：幹部クラスの方々
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1.認識のギャップ
昨年の調査回答者は、幸福度を向上させようとする意欲が高いと回答しているが、進展させるのに苦労していることは明らかである。今年の調査では、ほとんどの従業員が幸福度は昨年より悪化したか、または変わらないと回答しており、幸福度の重要な指標である健康状態が改善したと回答したのは3分の1程度であった。しかし、C-suiteは、従業員の実際の状況について不正確な認識を持っているようだ（図1）。
2.ケアギャップ
多くの従業員は、職場のリーダー、特に管理職に、従業員のウェルビーイングのサポートを求めており、管理職の96%は、従業員のウェルビーイングに少なくとも何らかの責任を持つべきだという意見を持っている。しかし、従業員の過半数（71％）は、同僚が自分の幸福を気にかけてくれていると感じている（81％は自分が同僚を気にかけていると答えている）一方で、組織のリーダーシップが自分たちの幸福を気にかけてくれているという確信には至っていない（図2）。
3.モデリング・ギャップ
経営幹部がウェルビーイングであれば、従業員もウェルビーイングである可能性が高いという意見には、経営幹部の84％が同意しており、72％が自身のウェルビーイング状態に関する情報を「常に」または「頻繁に」従業員と共有していると回答している。しかし、リーダーからこのレベルの透明性があると回答した労働者はわずか16％であった（図3）。
4.満足度のギャップ
従業員の過半数（70％）が、所属する組織は福利厚生を提供していると回答し、そのうちの80％が福利厚生を利用していると回答しているにもかかわらず、福利厚生の指標に進歩が見られない。しかし、これらの福利厚生だけでは十分ではない。60％の従業員が、利用可能な福利厚生の「一部」または「少数」しか利用していないと答えているが、その主な理由は、これらの福利厚生が従業員の実際のニーズに合致していない（51％）か、福利厚生が利用可能であることを組織が効果的に伝えていない（24％）ためである。また、福利厚生に「非常に」または「ある程度」満足している従業員は43%に過ぎないが、C-suiteの90%は満足していると考えており、従業員が不満を抱いているのではないかと疑っているリーダーはわずか2%に過ぎない（図4）。
5.優先順位のギャップ
また、従業員とリーダーの間には、自社が全体として人間の持続可能性（労働者と社会のための価値創造）をどの程度優先していると考えているか、特に、組織がそれを中核的価値としてどのように確立しているか、あるいは確立していないかに関連して、顕著な断絶が見られる。調査対象となったエグゼクティブの過半数（89％）は、自社が何らかの形で人間の持続可能性を推進していると回答している。例えば、労働者にスキルを伸ばしキャリアアップする機会を与えたり、労働者の健康をサポートする慣行を採用したりしている。しかし、これに同意する従業員はわずか41％である（図5）。
6.行動ギャップ
特に、労働人口の67％を占めるミレニアル世代とZ世代の労働者の間では、組織が人間の持続可能性に関するイニシアチブを進展させることへの労働者の期待は高い2。また、C-Suiteの回答者の94％が、組織は少なくとも1つのステップを踏んでいると回答しているが、従業員の期待とリーダーの対応との間には大きな隔たりがある（図6）。
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■ギャップを埋める
①ウェルビーイングを測定し、組織のウェルビーイングの指標を公表する。測定しないものを改善することはできない。
②人間の持続可能性の目標達成にボーナスを連動させることで、リーダーに説明責任を果たさせる。
③リーダーのウェルビーイングに関する透明性を高め、ウェルビーイングの模範となる行動をとる。ウェルビーイングに関する情報と利益を共有するために、オープンなコミュニケーションラインを構築する。
④マネジャーにトレーニングとリソースを提供し、ワークフォース・ウェルビーイングの指標を明確に把握できるようにすることで、組織がウェルビーイングのコミットメントを達成できるようにする。
⑤人間の持続可能性を受け入れ、従業員の身体的、精神的、社会的、経済的な幸福など、広範囲に影響を及ぼす人間の成果を優先することで、組織の壁を越えた、より広範で長期的なアプローチにシフトする。
⑥人間の持続可能性を推進し、DEI、持続可能性、やりがい、ウェルビーイングの各分野をつなぐリーダーを任命する。誰かがこの責任を担うことで、人間の持続可能性が組織の優先事項であり続け、部門ごとの取り組みとしてサイロ化されるのではなく、機能横断的に組み込まれるようになります。また、組織に対して労働者のウェルビーイングの進展を期待している労働者に対して、組織が長期的なコミットメントを持って行動し、人間のために働くことを促進していることを示すことができる。
