とっても、面白いです😍
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・メンバーがリーダーを信頼する、リーダーがメンバーを信頼する、
はつながっており、らせんのような関係である。
→メンバーがリーダーを信頼すると、リーダーはメンバーを信頼するし、
** リーダーがメンバーを信頼すると、メンバーはリーダーを信頼する。というスパイラル。**
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・割合的には、↓
** お互いに信頼しあっている職場：26.4%**
** お互いに信頼していない職場：21.1%**
** お互いに信頼しているともしていないとも言えない：52.4%**
(最後のは、若干メンバーがリーダーを信頼している方が高い。)
→だいたい2:6:2で、分かれてますね。
2:6:2の法則は科学的にはどうなんだろう？という話もありますが、正規分布に従えば、だいたいそうなのかも。(1.5：7：1.5な気もしますが。)
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・①のお互いに心理亜しあっている職場は、はたらく幸せ実感が高い（&はたらく不幸せ実感が低い）
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・リーダーがメンバーを信頼するには、
→メンバーから信頼されている感。が最も大きく影響しつつ、
メンバーがホウレンソウがちゃんとしている/指示される前に自ら動いている。も影響がある。
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「上司と部下の信頼関係に関する研究」を発表
上司・部下の信頼関係、52.4％は部下の片思い
上司からの信頼が職場を変える：信頼構築の「正」と「負」のらせん関係が判明
パーソル総合研究所,2025/2/13
https://rc.persol-group.co.jp/news/202502131000.html
株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都江東区、代表取締役社長：萱野博行）は、九州大学・池田浩研究室と共同で実施した「上司と部下の信頼関係に関する研究」の結果を発表いたします。
テレワークの普及や多様な働き方、異なる価値観（労働観）の広がりに伴い、職場環境は大きな変革を遂げています。社会的不確実性が高まる中、組織の円滑な運営や従業員のエンゲージメントを支える「信頼」の価値がますます高まっています。
本研究では、職場における上司と部下の信頼関係が形成・深化するには、「信頼」の相互交換のみならず、相手から信頼されていると感じる「被信頼感」も重要であり、これらが”らせん的”に循環していく新たな信頼形成モデルを実証しました。また、信頼関係が業務成果やメンバーのウェルビーイング（より良い状態）に与える影響についても確認しました。
一般に考えられている信頼関係 リーダー リーダーへの信頼 メンバー メンバーの信頼 従来のリーダーメンバー間の関係性は、互いに裁量を提供し合うことで良好な関係性を説明してきた。* * LMX理論（Graen & Uhl-Bien, 1995） 信頼のらせん関係？ リーダー メンバーへの信頼 → リーダーからの被信頼感 メンバーからの被信頼感 ← リーダーの信頼 メンバーの信頼 → リーダーからの被信頼感 メンバー リーダーとメンバー間の「信頼のらせん関係」 🟠リーダー評価 👩メンバー評価 ④メンバーからの被信頼感 .22** → .28** ③リーダーへの信頼 .45** → .49** ⬆️ .60** → .69** ①メンバーへの信頼 ← .13** → .23** ②リーダーからの被信頼感 注：数字は1回目（左側値）と2回目（右側の字体値）の関係係数 リーダー：n=304 メンバー：n=1,848 職場で見られる信頼関係のパターン メンバーへの信頼 メンバーからの被信頼感 リーダーへの信頼 リーダーからの被信頼感 C1 信頼の"正"のせん関係 n=457（26.4%） C2 信頼の"負"のらせん関係 n=364（21.1%） C3 信頼の一方向不全関係 n=904（52.4%） リーダー リーダー メンバー リーダー メンバー C1:4つの変数が全て高い傾向 C2:4つの変数が全て低い傾 C3:メンバーの「リーダーへの を示す 向を示す 信頼」とリーダーの「メンバーか ら被信頼感」はやや高いが、 リーダーの「メンバーへの信頼」 が低い傾向を示す 職場の信頼関係がもたらす効果 C1 信頼の"正"のらせん関係 C2 信頼の"負"のらせん関係 C3 信頼の一方向不全関係 職務パフォーマンス 課題パフォーマンス 文脈的パフォーマンス フロアクティブ・パフォーマンス 業績 個人業績 職場業績 組織業績 Well-being ばたらく幸せ実感 ばたらく不幸せ実感 リーダーとして、自身がメンバーから信頼されていると考えている程度 メンバーからの被信頼感 ◀◀ .46** メンバーは、指示しないと動かず、自ら変わろうとしない存在だと考える傾向 固定型の人材観 ▶▶ −.15** メンバーは、自律的に働きたい、成長したいと考えている存在だと考える傾向 拡張型の人材観 ▶▶ .09** 職位やキャリアなどを基準に、メンバー各人に応じて期待を寄せている程度 他者基準の期待 ▶ .07* 迅速な返信や「報・連・相」を大切にし、指示される前に自ら行動する傾向 フォロワーシップ行動 能動的思実性 ▶▶ .12** 上司をフォローするため日頃から備え、指示の枠を超えて果敢に挑戦する傾向 フォロワーシップ行動 プロアクティブ性 ▶ −.07* メンバーへの信頼 （2回目） リーダー側の数 メンバー側の数 R² = .39** p <.01 リーダー n=304 メンバー n=1,848 ※図の説明：1回目データを用いて、右側の因の数を、2回目のデータを用いている の信頼度は、±1%水準で有意、**1%水準で有意、*5%水準で有意を示す 表1 リーダーの人材観がメンバーへの期待と信頼を通じて メンバーの信頼に与える影響 リーダー側の数 ※図の説明：1回目データを用いて、右側の因の数を、2回目のデータを用いている
