p9

AIさんに動画解説頂きました😊
https://youtu.be/1JCq3b9dD_k

AIさんに動画解説頂きました😊
https://youtu.be/UkCvLPebink

AIさんに動画解説頂きました😊
https://youtu.be/zYO49hr0j1Q

【背景】

■ マインドフルリーダーシップの基礎研究

▼ マインドフルネスの概念化

・マインドフルネスとは「反応的・判断的にならずに、今この瞬間を意識し観察すること」(Glomb et al. 2011)
・近年、マインドフルネスは「スキル」として概念化されるようになってきた(Ni et al. 2024; Zheng et al. 2023)
・つまり、訓練やインターベンション(介入)によって維持・発展できるものと考えられている
・リーダーが高いレベルの注意力を保ち、現在の環境に焦点を当て、問題を包括的に考慮・判断する状態が「マインドフルリーダーシップ」(Yang et al. 2024)

▼ マインドフルリーダーシップの効果

従来の研究では、主に職場文脈での効果が示されてきた:
・部下のポジティブ感情、仕事満足度、ワークエンゲージメント、役割パフォーマンス、ウェルビーイングを高める(Liu et al. 2025; Pinck & Sonnentag 2018; Reb et al. 2019; Schuh et al. 2019; Zhou et al. 2023)

▼ 他者志向性という核心的特徴

マインドフルなリーダーには3つの主要な機能がある:

1. 自動的・習慣的な解釈を保留し、他者の視点を共感と思いやりで採用する(Reb et al. 2019)
2. 新たな問題にオープンに接近し、部下の視点に注意深く耳を傾け、早急な決定を避ける(Schuh et al. 2019)
3. 高められた気づきと受容によって、従業員のニーズに調和し、懸念に効果的に応答する(Ni et al. 2024; Xie & Feng 2024)
   ・これらすべてが「他者志向性」を反映している
   ・つまり、思考(代替的視点への開放性)、感情(共感)、行動(思慮深いコミュニケーション)を通じて表現される(Ni et al. 2024; Urrila & Mäkelä 2022; Zhou et al. 2023)
   ーー

■ 従来研究の限界と本研究の着眼点

▼ 第1の課題:受動的受益者としての従業員像

・これまでの研究では、従業員をマインドフルリーダーシップの「受動的な受益者」として位置づけていた(Ni et al. 2024; Zhou et al. 2023)
・しかし、従業員が積極的に他者志向性を培い、実践することで、職場を超えて他者に影響を与える可能性が見過ごされていた
・この点を明らかにすることで、マインドフルリーダーシップがより遠い領域や集団にまで利益を広げられるかの包括的な説明が可能になる
・特に家族領域に着目する理由:
・家族メンバーの感情的・認知的状態は、従業員の仕事パフォーマンスやキャリア成功と密接に絡み合っている(Edwards & Rothbard 2000; Greenhaus & Powell 2006; Hammer et al. 2009)

・このクロスドメイン(領域横断的)・対人的スピルオーバーを明らかにすることで、職場中心の成果を超えた研究が進む

▼ 第2の課題:境界条件の不足

・マインドフルネスの効果は文脈に高度に依存する(Good et al. 2016; Xie & Feng 2024; Zhou et al. 2023)
・従来研究は社会環境要因(仕事特性、職場設定など)を検討してきた(Ni et al. 2024; Xie & Feng 2024; Yang et al. 2024)
・しかし、部下の個人特性の役割はほとんど考慮されていない(Feng 2022を除く)
・本研究は従業員中心の視点を採用するため、従業員がマインドフルリーダーシップを魅力的で模倣に値すると認識する「時」を理解することが重要
・その認識のもとで、学んだことを家族生活に適用していく